王先曾经高达8000万元一套的红木家具如今不到60万元。
生最现在的大户型甚至有两三个卫生间。本土企业的生产周期普遍比较短，乐购确实来说，国外已经是上百年的历史，而我们是改革开放以后才有厨卫这个产品。
虽然三十年来，王先本土卫浴产业取得了骄人的成绩，但是我们更不能忽视与国际先进水平的差距。过去居民家中有成套厨卫产品的很少，生最后来住宅设计有一个卫生间，有一个厨房间，就成套房了。这是不利于整个行业的提升，乐购也不利于跟国外同类企业的竞争。
这一点是本土厨卫产品存在的最突出的问题，王先也是与国外产品差距最大的一个方面。例如德国威宝的水龙头，生最最低的测试要求是108个小时，是国内同类产品的三倍。
所以要大力推进厨卫产业化，乐购厨卫技术的开发。
相对于住宅设计的日新月异，王先厨卫企业开发的时间和程度都是不够的。多年来，生最通过重视企业发展战略的研究和选择，经过了三次思想解放与三次战略调整，实现了集团的科学发展。
第三次思想解放，乐购成为具有国际竞争力的中国最大的综合建材供应商。因为央企的战略定位一定要结合资源优势、王先政策优势、规模优势和资本优势，做大行业、大产业。
中国建材集团顺应这个需求，生最在过去的3-4年间，生最采取资本运作和联合重组两个轮子，把发展战略定位于进行区域化的联合重组，找准了切入点，企业规模迅速发展起来。按照国资委对中央建材企业提出的要求，乐购中国建材以善用资源、乐购服务建设为核心理念，强化资本运营和联合重组两个轮子作用，实施科技创新、大建材国际化和人才强企三大战略，努力建设创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型的四型企业，开展治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化的五化管理，努力建设具有国际竞争力的综合性建材行业排头兵企业。
